培训如何赋能业务，助力绩效｜「传习社」第三次活动报道

“我不会试图指点年轻人的人生。不过，我愿意送你们一些‘小锦囊’。他们也是我希望有人能在 30 年前告诉我的人生心态。”

传习社是 2024 年 6 月 2 日由 4 位培训行业资深前辈发起的培训人公益社群。

培训的本质是传承。传习社致力于陪伴和助力年轻的培训专业人士的职业发展，旨在帮助每一位成员提升专业能力，解答个人困惑，提升组织影响力。我们是一个经验传承、真诚沟通、互相学习的社群，活动形式包括主题分享、工作坊、闭门讨论、1 对 1 咨询等。如果想参加传习社后续活动，请点击链接联系我们。

在传习社第一次活动中，我们深入探讨了未来企业学习变革的新趋势，并发布了传习社的观点：

• 聚焦战略，紧密联结
• 赋能业务，助力绩效
• 知识创造，卓越运营
• 数智学习，探索可能
• 多元加持，价值最优

之后，每次传习社活动都会聚焦讨论一个话题。8 月 25 日，传习社的第二次活动讨论了「聚焦战略，紧密联结」。10 月 19 日，传习社在北京举行了第三次线下活动，主题是「赋能业务，助力绩效」。

多维度、全方位理解业务赋能

朱莉老师开场分享为我们带来了全新、全面的视角，帮助培训从业者理解业务赋能。

「赋能」最初是一种心理学的治疗方法，是指通过言语、行为或创造特定氛围，来激发个体的内在潜能，发挥更大的效能。在当前社会中，市场环境、企业管理、技术发展都处于变革期，复杂且多样化，尤其是企业的数字化转型，深刻影响了商业模式和管理模式，进而影响了组织架构和人才能力。

在这样的背景下，「业务赋能」被越来越多地提及。业务赋能是指通过一系列的手段，如提供资源、技术、知识、能力等，全方位、多角度地赋予业务某种关键能力，促进业务能够更高效、更优质、更具创新性地开展，以达到提升业务绩效、增强竞争力的目标。业务赋能，就是让员工做正确的事情。同时，朱莉老师提出传习社观点，「业务赋能」不是一个单独的动作，而是一个完整的机制，一个持续的过程，是多维度、全方位的完整概念。

传习社观点：业务赋能的四个维度

朱莉老师提到，业务赋能可以从以下四个维度进行考量：

• 知识与技能：这是培训师最为熟悉的领域，通过传授专业知识和实用技巧来提升员工能力。
• 技术赋能：技术改变工作流、组织方式、管理方式。如 5G 技术在医疗行业的应用，使得远程医疗服务成为可能，改善了患者的就医旅程。
• 资源赋能：例如特斯拉采用众筹模式销售汽车，降低库存和资金链占用，革新了传统销售链条，降低了成本并提高了效率。
• 组织与管理赋能：如便利蜂取消店长职位，利用数字化系统管理库存，实现了扁平化管理，提升了运营效率。

业务的经营者会思考研发、生产、库存、物流、营销、销售和管理。而生意的本质是不变的，现代培训师不应局限于传授知识，还需深入洞察业务，提供解决方案。随着 BP 化（Business Partner，即培训作为业务的伙伴）趋势和技术的发展，知识传授越来越平台化，培训师需与业务部门紧密合作，共同推动组织目标的实现。传习社鼓励和陪伴大家在日常培训工作中践行「业务赋能」，共同迎接未来的挑战。

敏捷绩效改进理论和实践

劭华老师为传习社会员带来了「敏捷绩效改进理论及实践」精彩分享。

对于培训者来说，「业务赋能」不再只是知识和技能的传递，更是对组织、管理、流程的赋能。传习社从成立的第一天开始，就致力于提升培训从业者在「组织」中的影响力。对于组织来说，在相同的资源下，有时不优化流程，绩效是无法提升的。流程优化有很多方式，绩效改进是学习与发展所能切入的一种方式。

绩效改进是企业最关心的问题，也是学习发展从业者最应具备的能力。劭华老师回顾了 2018 年 ATD 中国峰会上的数据。调查显示，与会者普遍认为当前最需提升的能力是绩效改进，而组织最需要的也是绩效改进。这一结论在当前更加明显。

劭华老师还引用了 ATD 的学习与发展人员模型，分为个人、专业、和组织三部分。「绩效改进」属于「组织影响能力」的一部分，也是传习社特别关注的部分。从模型演化看，对比 2004 年的模型，到 2013 年、2020 年的 ATD 模型，绩效改进已成为对组织产生影响的关键能力。

在组织中看任何问题，都需要系统思考

绩效改进是一个工具。它告诉我们，在组织中，做任何分析，都需要从三个层面去思考，即组织层面、流程层面和人的层面。一般大家只会从自己最擅长的层面入手，即人的层面，不管是培训、辅导、教练，都是人的层面。但是我们要学会从组织层面、流程层面去思考。

同时，它还有三个横轴，即目标、设计和管理。首先一定是看目标，根据目标进行整体设计，当有了目标和设计，在落地时，要有科学的管理方法和管理工具。

劭华老师通过立邦漆的案例，进一步解释了绩效改进的概念。立邦漆最初是一个 ToB 业务，主要通过商超销售涂料。然而，面对市场竞争的压力，立邦漆转变策略，推出了“立邦刷新业务”，直接为消费者提供涂装服务。这一转型要求公司从组织架构、流程设计到人员配备全面调整，关注消费者的垂直场景，如“厨房漏水刷新”、“儿童房刷新”等。

作为培训发展专业人士，我们需要深度理解公司战略的变化，理解业务流程、人员能力的变化，从「人的层面」出发到「流程层面」、「组织层面」。

敏捷绩效改进：专注特定业务场景，聚焦高绩效行为，以提升业绩结果为目标

面对快速变化的市场环境，组织对绩效的预期越来越高，要求绩效改进的时间也越变越短。劭华老师提出了“敏捷绩效改进”的概念。他认为，绩效改进应当轻量化且专注于特定业务场景，以适应快速迭代的需求。比如上述立邦漆的例子中，需要在“漏水修复”“儿童房刷新”等具体的业务场景中做场景化学习和敏捷绩效改进，而不是大而全的培训。

敏捷绩效改进不仅是行为层面的优化，更涉及到结果层面的评估。一切要从业绩结果出发，聚焦优化企业员工可观察、可衡量、可反馈的绩效行为，通过塑造高绩效行为来提升团队业绩。

敏捷绩效改进是发生在「工作现场」的业务培训，不同于传统的课堂培训，对员工的训练与工作现场密切关联，强调在行动中获取知识，训战结合是一个很好的方式。

敏捷绩效改进采取优秀管理者的视角，致力于识别、梳理、训练、追踪、分析和企业员工的高绩效行为。向上获取应有的绩效结果，向下加速员工知识技能的掌握。

吉尔伯特的绩效改进公式指出，绩效是由工作行为和行为结果共同驱动的。通过对关键行为的识别、梳理和训练，可以有效地优化流程，从而实现组织的整体提升。

吉尔伯特绩效公式: 不仅要关注工作行为，也要验证行为带来的结果

劭华老师首先介绍了吉尔伯特的第一个公式 P= B->A，即绩效 (performance) = 关键行为 (behavior) -> 结果 (accomplishment)。这个公式强调了绩效不仅取决于员工的行为，还与这些行为所带来的结果密切相关。

以射击训练为例，假设有两个射击选手，一个是快先生，另一个是慢先生。快先生每次射击都能准确命中目标，而慢先生则完全没有得分。尽管在射击前的准备动作上两人几乎完全相同，但最终的射击结果却完全不同。这表明，即使行为相似，最终的结果也可能大相径庭。

此时，对于学习发展专业人士来说，「射击」是一个细分业务场景，我们需要先将射击行为拆解为 7 步，逐步分析慢先生究竟是哪一个关键行为没做好，导致他的结果是完全没有得分，然后再进行改善。如果组织没有流程，而我们建立了流程，这是一种业务赋能；如果组织的流程没有经过迭代，而我们分析、优化了流程，这也是一种赋能。大部分的组织要么没有显性化的流程，要么在流程的优化、管理、执行上有很大的空间。

劭华老师重点介绍了吉尔伯特第三公式。在一个组织中，管理者没有变，业务没有变，资源也没有变，它的绩效潜能是什么？吉尔伯特绩效第三公式告诉我们，绩效潜力 = 最佳表现者 / 绩效平均表现者。

• 绩效潜力：绩效潜力指的是通过改进工作方法和流程，组织或团队能够达到的最大绩效提升空间。
• 最佳表现者：指的是那些在同样条件下表现最为出色的个体或团队。他们通常能够以最小的资源投入取得最佳的效果。
• 平均表现者：指的是在同样条件下，表现处于平均水平的个体或团队。他们是大多数员工或团队的代表。

吉尔伯特做了大量的岗位分析测试测算。优秀的课程开发人员与普通课程开发人员之间的绩效差异是 25 倍，优秀的数学老师与普通数学老师之间的绩效差异是 30 倍，即使在标准化工作中，优秀的工人与普通工人之间的绩效差异仍能达到 5 倍，远超人们的直觉。这意味着通过优化操作流程，可以大幅提高工作效率。

在一个越南 90 年代儿童营养改善的案例中，联合国慈善工作者的工作方法并不是寻求更多的资金援助，而是通过观察和分析营养状况较好家庭的做法（如增加餐次数、添加小鱼小虾等），并将其推广到整个社区，最终提高了整个社区儿童的营养水平。

所以，敏捷绩效改进，最重要的是找到「最佳表现者」的「关键动作」，如果找到了，就想尽一切办法在组织中复制它。

寻找和提炼最佳表现者的关键行为，并将这些行为推广到整个团队，是缩小绩效差异、提升整体绩效的有效方法。它并不是简单的最佳实践分享，因为分享者的情境不经过提炼，学习者很难迁移应用到自己的工作中。同时，最佳实践分享是一次性的活动，一次性活动会降低价值。我们要做的，是把最佳表现中的关键动作提炼出来，让它变成管理动作。如何变成管理动作？虽然我们不是管理者，但是我们可以有效地优化管理和行为。这就涉及敏捷绩效改进的整个流程：

• 识别亮点：寻找表现优异的个体或团队。
• 提炼关键动作：观察并记录这些个体或团队的具体行为。
• 验证和推广：将这些行为标准化并推广到其他个体或团队，并形成管理方法。
• 持续优化：通过不断的数据收集和分析，持续改进流程和行为。

所有的员工的绩效分布都是正态分布，我们不需要改变绩效最优的 20%，也很难改变最底层的 20%。我们要做的，是改变「被忽视的 60%」，让他们通过敏捷绩效改进，逐步变成绩效最优的 20%。通过这种方式，不仅可以在短期内提升团队的绩效，还能建立起一种持续改进的文化，使组织能够在不断变化的环境中保持竞争力。 

敏捷绩效改进「知行合一」双环模型

敏捷绩效改进的「知行合一」双环模型包含6个步骤，分别是聚焦业务场景、测量行为差距、梳理关键动作、追踪行为记录、对照行为结果和优化行为质量。其中，前三个步骤组成了左侧圆环，是「知识环」，经过知识环，我们将个人经验提炼为组织「共识的知识」。后三个步骤组成了右侧圆环，是「行为环」，行为环的产出，除了更高的绩效结果，还有对知识的内化和升华。知识环和行为环首尾相接，可以持续循环下去。

劭华老师总结多年在高速增长、快速变化的业务中的亲身实践，总结归纳出敏捷绩效改进的模型和理论，并将操作步骤、理论依据、工具方法、实践结果，都沉淀在《敏捷绩效改进》一书中，欢迎大家阅读。

如何识别关键动作

作为《敏捷绩效管理》的第二作者，叶韬老师在医疗行业拥有数十年敏捷绩效改进的经验。他为传习社会员带来了「如何识别关键动作」的精彩分享。

做业务的示踪器

在吉尔伯特第一公式中，我们理解了工作行为导致行为结果，绩效不仅和工作行为相关，更和行为结果相关。那么行为是怎样导致结果的？哪些关键行为导致了绩优的结果？我们要把那些隐藏在业务现场的看不见、摸不着的行为「示踪」出来。

「示踪」的概念来自飞行器的风洞试验，为了研究飞行器各部位受气流的影响，会使用荧光、粒子、烟雾、甚至贴上纸条等「示踪器」，研究和测量气流对飞行器的作用。

在识别关键动作之前，首先要明确业务价值所在。例如，在招聘场景中，业务价值不仅是找到最优秀的人才，更重要的是能够高效地筛选出合适的候选人，并在过程中吸引他们加入公司。因此，高效匹配和吸引成为了招聘过程中的核心业务价值。

在明确了业务价值之后，需要设定一系列关键绩效指标 (KPIs)，帮助量化业务价值。然而，KPIs 本身并不等同于关键动作，它们更多是用来衡量结果。真正的关键动作是指那些能够直接影响 KPIs 的行为。

构建行为框架和收集行为数据

在叶韬老师看来，构建行为框架是识别关键动作的关键步骤，可以通过系统论和控制论的方法来构建框架，将复杂的行为分解为以下几个方面：

• 重塑目标：帮助客户或候选人树立新的目标。
• 解除顾虑：消除对方的疑虑或障碍。
• 建立动力：激发对方的积极性。
• 消除阻力：移除阻碍进展的因素。
• 沉淀信任：在关系尚未建立的情况下，重建信任关系。

在构建好框架之后，叶韬老师采用了一种“暴力获取”的方式来收集数据。他让团队成员记录他们在日常工作中的行为，尤其是那些他们认为是关键动作的部分。用大量的记录发现重复出现的行为模式，并从中筛选出真正有助于达成业务目标的关键动作。

收集到的行为数据需要进行进一步的分析和归纳，然后依据框架来评估这些行为是否有助于实现业务价值。例如，在招聘场景中，他们发现浏览简历并立即打电话联系候选人的方式更为高效，这便是通过数据分析得出的关键动作。

识别出关键动作之后，还需要持续优化和迭代。叶韬老师表示，在实践中需要不断调整和完善这些动作，确保它们始终符合当前业务环境的需求。

用行动学习赋能业务与提升绩效

胡杰老师在下午「行动学习的应用价值」 分享中分享了行动学习这一现代学习方式的理论基础、实施流程及其在企业中的应用价值。

行动学习是一种结合了实际操作与学习的过程，强调在解决实际问题的过程中不断学习和反思，这种方法能够迅速产生效果并提升绩效，非常适合当前快速变化的商业环境。

行动学习的概念最早由英国剑桥大学雷奇·瑞文斯 (Reg Revans) 教授于 20 世纪 40 年代提出。瑞文斯教授发现，让工人在解决实际问题的过程中不断反思和学习，可以显著提高工作效率。此后，这一方法在几十年间不断发展，并在企业和组织中得到广泛应用。

胡杰老师指出，这种方法强调的是在实际情境中，团队并通过反思和讨论边干边学，不断提升自身能力和绩效。具体来说，成功的行动学习项目通常包含以下三个关键要素：

1. 团队：由一组人员组成团队互相协作，带来多元化的视角和智慧。
2. 实际问题：需要解决的问题是真实存在的，并且通常没有标准答案。
3. 流程：遵循一定的流程和技术引导团队解决问题。

作为一种有效的团队学习和问题解决方法，行动学习的核心流程主要包括以下几个关键步骤，形成一个完整的循环：

问题界定是整个过程的起点。团队需要明确并清晰地定义需要解决的具体问题，为后续的讨论和行动奠定基础。随后，团队进入深入讨论环节。在这个阶段，成员通过提问和反思，从多角度探讨问题的本质和可能的解决方向，激发创新思维和集体智慧。

基于前期的讨论和分析，团队共同制定出切实可行的解决方案，并就实施细节达成共识。这一步骤自然过渡到行动执行阶段，团队将制定的解决方案付诸实践，在实际环境中检验其有效性。

最后，成果评估既是整个流程的收尾，也是新一轮学习的起点。团队对解决方案的实施效果进行全面评估，总结经验教训，为未来的问题解决积累宝贵经验。这五个步骤紧密相连，共同推动问题的有效解决和团队的持续成长。

在深入探讨行动学习的实施过程中，胡杰老师特别强调了行动学习教练的关键作用，一名优秀的行动学习教练需要具备多方面的能力，以确保项目的顺利进行和最终成功。

首要的是时间管理能力。教练需要精准掌控每次讨论的节奏，合理分配时间，确保整个流程有序、高效地进行。与此同时，创造反思空间也至关重要，教练需要确保团队成员有充足的时间进行深入思考，从经验中提炼洞见。

在解决实际问题的过程中，教练还应具备促进能力发展的技能。他们需要敏锐地识别出个人和团队能力提升的机会，通过适当的引导和支持，帮助参与者在实践中学习和成长。

此外，设定基调是教练的另一项重要职责。每次讨论开始前，教练需要明确设定目标和范围，为团队提供清晰的方向指引。同样重要的是捕捉学习点的能力。优秀的教练能够在讨论过程中识别出关键的学习机会，及时点明，促进团队的持续进步。

行动学习的价值远不止于解决实际问题，它为组织带来了多方面的深远影响和多元化的产出。胡杰老师指出，最直接行动学习的成果是有效的问题解决，通过团队协作找到并实施切实可行的解决方案。同时，它为组织创造了持续学习的土壤，培养了积极主动的学习习惯和浓厚的学习氛围。

更重要的是，行动学习显著增强了团队的领导力。通过共同攻克难题，团队凝聚力得到加强，集体决策和执行能力也随之提升。对个人而言，行动学习提供了提升个人领导力的宝贵机会，参与者在解决问题的过程中锻炼并提高了分析问题、制定策略、沟通协调等关键能力。

这些多元化的产出使得行动学习成为组织发展和人才培养的有力工具，不仅解决了眼前的问题，更为组织的可持续发展奠定了坚实基础。

利用 AI 进行业务赋能

吕爱民老师以科幻经典《2001 太空漫游》为引，分享了他对技术赋能的理解，探讨了AI 在企业培训中的革命性应用。

吕老师回顾了自己的从业经历，从早期的纸质资料到后来的 Pad 展示，技术的进步极大地改变了我们的工作方式。他提到，AI 的应用不仅提高了工作效率，也为员工提供了更丰富的学习体验，显著提升员工的知识与技能。

吕老师详细介绍了 AI 技术在不同层级人员培训中的具体应用。对于销售代表而言，AI 不仅能够精准评估评估他们对于知识的掌握程度，还能通过智能陪练提升他们的表达能力。AI 可以模拟具体的业务场景，帮助销售在实际工作中有效地运用所学技能。而地区经理可以采用 AI 经理辅导模式来进行员工辅导与考核。

本次活动中，劭华老师、叶韬老师、胡杰老师、朱莉老师、吕爱民老师和晓星老师分别立足于各自的专业领域，结合丰富的实践经验和独特的业务洞察，分享了六个极具代表性的案例。这些案例涵盖了多个行业的前沿实践，为参会者提供了宝贵的行业洞见和启发，引发了参会者的热烈讨论。由于是闭门讨论，案例分享部分本文不予公开报道。如果你对传习社感兴趣，希望现场参与我们的分享和讨论，或者想要了解更多关于我们的信息，欢迎点击链接联系我们。

关于传习社：

“传习社”是一个由四位培训行业资深前辈共同发起的公益社群，致力于陪伴和助力培训行业年轻人的职场发展。四位导师将从自己的专精领域出发，举办主题分享、workshop，进行一对一交流，为培训行业年轻人传递行业经验、解答困惑。如果你想了解更多企业学习前沿趋势、专家经验和跨界经验，欢迎持续关注“传习社”。