截至 2019 年底,UMU 的用户量超过 7000 万。但服务这 7000 万用户的 UMU 团队尚不足百人。

纵观全球,能做到如此高人效的企业,也仅有 What’s App、SuperCell 等屈指可数的几家。

1.招聘极为优秀的人才,享受时间的复利

极高人效的炼成与 UMU 的价值观与人才观密不可分。

UMU 始终秉承“人 - 产品 - 利润”的价值观——人对了,才能有对的产品;产品对了,才能有规模化的利润。一家商业公司为了拥有好的利润,起点和重点都应该是人。

人才是 UMU 最重要的资产,也是 UMU 实现极高人效的根源所在。成立以来,UMU 坚持招募极为优秀的人才,从不为了业务紧急而妥协招聘标准,耐心招募和选择极为优秀的人才加入。

极为优秀的人才会让同样规模的人数有更高的生产力,会让同样生产力的公司有更少的人数。极为优秀的人才在一起会带来团队水平指数型的增长、形成时间的复利。

李东朔 ATD 峰会演讲现场照片

李东朔 ATD 峰会演讲现场照片

UMU 创始人兼 CEO 李东朔表示,“我们要让对的人在 UMU 获得极大的成功,以及巨大的事业发展和财务回报,然后让他们的成功造就 UMU 的成功,让 UMU 的成功为他们提供更好的平台和资源。我们要把机会、资源、耐心应用于每个极为优秀的伙伴身上,尊重、信任他们的工作方式,并推动他们走出自己的舒适区,在 UMU 获得更大的成就。”

2.发展成就动机,人人皆可成就

极为优秀的人才是极高人效的基础和根本,在招募到极为优秀的人才之后,还需要在管理制度、组织文化方面给予更多支持和鼓励,才能真正激发人才的自主性和创新意识,从而提升整个组织的人效。

制度是第一生产力

在以创新为核心竞争力的时代,吸引人才、发展人才、协同协作、创造创新是公司的关键使命与价值。

在践行创新与人才发展的过程中,UMU 发现,建立一个优秀的公司制度,让人与组织之间、人与人之间形成良好的互动关系,形成新的契约机制,形成持续闭环与增长的正循环,是根本的竞争力,也是实现极高人效的重要保障。

传统的管理方式是“胡萝卜与大棒”,通过外在动机引导人的行为。但是随着越来越多的工作从体力劳动变成脑力劳动,外在激励就越来越低效,因为脑力无法用皮鞭促进。只有自主(Self Autonomy)以及在这个领域有专业基础(Mastery),才能有效开展工作,挑战领域的新课题。

UMU 日本团队工作照

UMU 日本团队工作照

关于如何建立自主性强、专业基础优秀的团队和组织文化,UMU 一方面在招聘时尤其注重候选人的自主性、内在动机以及专业匹配度;另一方面,UMU 为优秀的人才打造了一个良好的组织文化和创新环境,为创造、创新提供有效的制度支持。

摒弃科层制,人人可以成为 leader

UMU 把组织发展的关键价值观定义为:发展成就动机,减少权力动机。

UMU 始终致力于打造一个“人人皆可成就”的组织环境,这样的环境意味着:为员工提供充足的支持而不是限制;鼓励创新与自发自觉解决问题;主动承担责任;把追求卓越作为成就的最好标杆;以绩效表现为收入的关键衡量,而不是职位高低和权力大小。

在组织结构方面,UMU 摒弃了科层制(Hierarchy),构建了网络式(Network),每个人都是一个节点且彼此相连,从而实现信息加速流转、更好的协作和决策、更高的生产力。

网络式的组织架构能够根据项目需求灵活变换组织阵型,让每位员工都不再局限于自己的职位和职能,在不同的项目中贡献自己的能力和价值,并且有机会担当项目 leader。

UMU 创始人李东朔及员工亮相 ATD 峰会

UMU 创始人李东朔及员工亮相 ATD 峰会

UMU 只有 talent、leader、founder 三个层级,加上公开、透明的 OKR 管理,员工能够了解所有人的工作进展,大大降低沟通和协作的壁垒和成本,提升创意、创新落地的效率。

网络式、扁平的组织结构,公开透明、人人可以成为 leader 的组织文化,是 UMU 激发员工自主和创新、实现快速迭代和交付、保持极高人效的重要原因之一。

提供支持而不是限制

除了在财务、人事等极少数的领域进行非常认真与必要的控制外,UMU 在业务上通常用支持取代控制,尽可能设计更少的控制流程、提供更多的支持流程,从而让每个人都可以更好地成就以及彼此协作。

在员工收入上,UMU 也致力于减少职位特权,员工的收入由绩效表现决定,而不是由职位决定。员工减少对职位权力的关注,自然会更加关注挑战与成绩。

正如 UMU 创始人李东朔所说,“我们要让对的人在 UMU 获得极大的成功,以及巨大的事业发展和财务回报,然后让 Ta 们的成功造就 UMU 的成功。”

展望未来,UMU 还会持续探索、更新、迭代关键的公司制度,打造一个拥有高度竞争力与典范的公司制度体系,发展员工自主的成就动机,为创意精英们提供更加开放、扁平的组织环境和制度支持。

3.工程师文化

创办 UMU 前,李东朔在 Google 工作长达 7 年,这段经历也赋予了 UMU 全球化视野、硅谷文化与价值观,并将硅谷原汁原味的“工程师文化”带到了 UMU。

工程师文化的核心是“dirty hands,crack problem”。工程师文化不仅意味着通过学习、探索、试错,亲自动手解决问题,也代表着善用工具、自我驱动、注重用户体验、用技术解决规模化问题等等。

UMU 聚集了大批专注于技术研究和创新的顶尖工程师,用自动化和智能化的技术赋能效果学习,将 UMU 打造成一个稳定、高效的互动学习平台。工程师文化也影响着 UMU 的非技术人员,鼓舞大家勇于在各自的领域突破和创新。

UMU 用 AI 技术赋能效果学习

UMU 用 AI 技术赋能效果学习

当然,工程师文化也需要配套的公司制度支持和牵引。UMU 通过 OKR 管理、绩效激励、办公环境来实现对工程师文化的支持。我们不惩罚失败、鼓励试错、大胆挑战,鼓励员工挑战“登月项目”,而不仅仅是“登上屋顶”

4.坚持长期主义

Legacy(传承)一直是 UMU 的最高成功标准。这个标准让 UMU 与投资方高瓴资本一样,始终坚持长期主义、专注于创业的初心,高优先级地完成对长期价值有意义的工作。

长期主义是 UMU 的关键经营哲学,UMU 始终以公司长期持续运营为标准思考投资、花费、优先级设定、价值评价。

在李东朔看来,“长期价值就是不随时间波动的价值交付能力。长期的价值需要长期的投入,也会获得长期的回报,真正有价值的企业在长期一定会胜出。投机取巧可以获得利润、名声,但随着时间的推移要么回归行业平均水平,要么在投机中输得精光。”

长期主义也让 UMU 尊重和善待每位员工,并且希望每位员工都能在 UMU 获得长期发展和成功。UMU 正在为每位员工创造一个万花筒的体验,通过在不同阶段、不同挑战带来的成长,构筑自己在 UMU 的持续体验、成就与幸福。

2020 年 UMU 年会剪影

2020 年 UMU 年会剪影

扁平的组织结构、开放的工作环境、积极创新的工作氛围、极其优秀的团队,为 UMU 的员工提供了更广阔的平台和更大的发展空间,让 UMU 的每位员工都可以成为 leader,并在 UMU 快速成长和进步,足以在业务上独当一面。这也解释了 UMU 能够拥有极高人效的原因。

目前,UMU 已经组建了一支涵盖各领域极为优秀人才的国际化、高效率团队,并且持续招募极为优秀的人才,以提升团队产能和交付效率,加快产品升级和创新的步伐。

HR联系邮箱:umu-chr@umu.com
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