人人皆可成就，解密 UMU 的卓越人才观

截至 2019 年底，UMU 的用户量超过 7000 万。但服务这 7000 万用户的 UMU 团队尚不足百人。

纵观全球，能做到如此高人效的企业，也仅有 What’s App、SuperCell 等屈指可数的几家。

1.招聘极为优秀的人才，享受时间的复利

极高人效的炼成与 UMU 的价值观与人才观密不可分。

UMU 始终秉承“人 - 产品 - 利润”的价值观——人对了，才能有对的产品；产品对了，才能有规模化的利润。一家商业公司为了拥有好的利润，起点和重点都应该是人。

人才是 UMU 最重要的资产，也是 UMU 实现极高人效的根源所在。成立以来，UMU 坚持招募极为优秀的人才，从不为了业务紧急而妥协招聘标准，耐心招募和选择极为优秀的人才加入。

极为优秀的人才会让同样规模的人数有更高的生产力，会让同样生产力的公司有更少的人数。极为优秀的人才在一起会带来团队水平指数型的增长、形成时间的复利。

UMU 创始人兼 CEO 李东朔表示，“我们要让对的人在 UMU 获得极大的成功，以及巨大的事业发展和财务回报，然后让他们的成功造就 UMU 的成功，让 UMU 的成功为他们提供更好的平台和资源。我们要把机会、资源、耐心应用于每个极为优秀的伙伴身上，尊重、信任他们的工作方式，并推动他们走出自己的舒适区，在 UMU 获得更大的成就。”

2.发展成就动机，人人皆可成就

极为优秀的人才是极高人效的基础和根本，在招募到极为优秀的人才之后，还需要在管理制度、组织文化方面给予更多支持和鼓励，才能真正激发人才的自主性和创新意识，从而提升整个组织的人效。

制度是第一生产力

在以创新为核心竞争力的时代，吸引人才、发展人才、协同协作、创造创新是公司的关键使命与价值。

在践行创新与人才发展的过程中，UMU 发现，建立一个优秀的公司制度，让人与组织之间、人与人之间形成良好的互动关系，形成新的契约机制，形成持续闭环与增长的正循环，是根本的竞争力，也是实现极高人效的重要保障。

传统的管理方式是“胡萝卜与大棒”，通过外在动机引导人的行为。但是随着越来越多的工作从体力劳动变成脑力劳动，外在激励就越来越低效，因为脑力无法用皮鞭促进。只有自主（Self Autonomy）以及在这个领域有专业基础（Mastery），才能有效开展工作，挑战领域的新课题。

关于如何建立自主性强、专业基础优秀的团队和组织文化，UMU 一方面在招聘时尤其注重候选人的自主性、内在动机以及专业匹配度；另一方面，UMU 为优秀的人才打造了一个良好的组织文化和创新环境，为创造、创新提供有效的制度支持。

摒弃科层制，人人可以成为 leader

UMU 把组织发展的关键价值观定义为：发展成就动机，减少权力动机。

UMU 始终致力于打造一个“人人皆可成就”的组织环境，这样的环境意味着：为员工提供充足的支持而不是限制；鼓励创新与自发自觉解决问题；主动承担责任；把追求卓越作为成就的最好标杆；以绩效表现为收入的关键衡量，而不是职位高低和权力大小。

在组织结构方面，UMU 摒弃了科层制（Hierarchy），构建了网络式（Network），每个人都是一个节点且彼此相连，从而实现信息加速流转、更好的协作和决策、更高的生产力。

网络式的组织架构能够根据项目需求灵活变换组织阵型，让每位员工都不再局限于自己的职位和职能，在不同的项目中贡献自己的能力和价值，并且有机会担当项目 leader。

UMU 只有 talent、leader、founder 三个层级，加上公开、透明的 OKR 管理，员工能够了解所有人的工作进展，大大降低沟通和协作的壁垒和成本，提升创意、创新落地的效率。

网络式、扁平的组织结构，公开透明、人人可以成为 leader 的组织文化，是 UMU 激发员工自主和创新、实现快速迭代和交付、保持极高人效的重要原因之一。

提供支持而不是限制

除了在财务、人事等极少数的领域进行非常认真与必要的控制外，UMU 在业务上通常用支持取代控制，尽可能设计更少的控制流程、提供更多的支持流程，从而让每个人都可以更好地成就以及彼此协作。

在员工收入上，UMU 也致力于减少职位特权，员工的收入由绩效表现决定，而不是由职位决定。员工减少对职位权力的关注，自然会更加关注挑战与成绩。

正如 UMU 创始人李东朔所说，“我们要让对的人在 UMU 获得极大的成功，以及巨大的事业发展和财务回报，然后让 Ta 们的成功造就 UMU 的成功。”

展望未来，UMU 还会持续探索、更新、迭代关键的公司制度，打造一个拥有高度竞争力与典范的公司制度体系，发展员工自主的成就动机，为创意精英们提供更加开放、扁平的组织环境和制度支持。

3.工程师文化

创办 UMU 前，李东朔在 Google 工作长达 7 年，这段经历也赋予了 UMU 全球化视野、硅谷文化与价值观，并将硅谷原汁原味的“工程师文化”带到了 UMU。

工程师文化的核心是“dirty hands，crack problem”。工程师文化不仅意味着通过学习、探索、试错，亲自动手解决问题，也代表着善用工具、自我驱动、注重用户体验、用技术解决规模化问题等等。

UMU 聚集了大批专注于技术研究和创新的顶尖工程师，用自动化和智能化的技术赋能效果学习，将 UMU 打造成一个稳定、高效的互动学习平台。工程师文化也影响着 UMU 的非技术人员，鼓舞大家勇于在各自的领域突破和创新。

当然，工程师文化也需要配套的公司制度支持和牵引。UMU 通过 OKR 管理、绩效激励、办公环境来实现对工程师文化的支持。我们不惩罚失败、鼓励试错、大胆挑战，鼓励员工挑战“登月项目”，而不仅仅是“登上屋顶”。

4.坚持长期主义

Legacy（传承）一直是 UMU 的最高成功标准。这个标准让 UMU 与投资方高瓴资本一样，始终坚持长期主义、专注于创业的初心，高优先级地完成对长期价值有意义的工作。

长期主义是 UMU 的关键经营哲学，UMU 始终以公司长期持续运营为标准思考投资、花费、优先级设定、价值评价。

在李东朔看来，“长期价值就是不随时间波动的价值交付能力。长期的价值需要长期的投入，也会获得长期的回报，真正有价值的企业在长期一定会胜出。投机取巧可以获得利润、名声，但随着时间的推移要么回归行业平均水平，要么在投机中输得精光。”

长期主义也让 UMU 尊重和善待每位员工，并且希望每位员工都能在 UMU 获得长期发展和成功。UMU 正在为每位员工创造一个万花筒的体验，通过在不同阶段、不同挑战带来的成长，构筑自己在 UMU 的持续体验、成就与幸福。

扁平的组织结构、开放的工作环境、积极创新的工作氛围、极其优秀的团队，为 UMU 的员工提供了更广阔的平台和更大的发展空间，让 UMU 的每位员工都可以成为 leader，并在 UMU 快速成长和进步，足以在业务上独当一面。这也解释了 UMU 能够拥有极高人效的原因。

目前，UMU 已经组建了一支涵盖各领域极为优秀人才的国际化、高效率团队，并且持续招募极为优秀的人才，以提升团队产能和交付效率，加快产品升级和创新的步伐。