一代销售传奇杨华是如何做销售管理的？
- 2021-08-02
一代销售传奇杨华是如何做销售管理的？
杨华老师被称为销售行业的传奇，不仅因为他是一代销售冠军，更因为他能做好销售管理，打造销售团队，复制销售的成功。
然而，即使是传奇人物，在从一线销售冠军到销售管理者的过程中，也并不是一帆风顺的。杨华披荆斩棘的过程，正是销售从“个人”到“组织”飞跃的过程。
从销售“独行侠”到销售高管
当企业规模比较小的时候，主要靠个人销售能力；随着企业规模日渐壮大，考验的就是团队的销售力量。
销售与销售管理的性质是完全不同的：销售工作的特点是维护好自己的客户关系，提升个人技能，完成个人销售业绩；而销售管理则是要通过一系列销售组织运营的方法，提升辖区内所有客户的满意度，提升团队技能，通过团队的力量完成销售业绩。
从一线销售到销售经理
杨华最早在做销售期间，经常一个人背包去拜访众多客户。在第一次拜访长春客车厂（现名为北车）、朝阳轮胎等客户的时候，由于不懂业务，杨华很难和采购决策者说上话，虽然出差奔波劳苦，但面对客户非常被动，鲜有收获。因为没有给客户分层聚类，所以作为一线销售人员，很难在不同行业、不同地区、不同规模的企业之中游刃有余。
从那之后，杨华专注于自己更擅长的通讯领域，逐渐拿下了几万美元到几百万美元的订单。而这些宝贵的经验，也帮助杨华之后的管理工作打下了坚实的基础。
凭借个人的勤奋和出众的能力，他充分调集各种资源，深入了解客户需求，很快成为团队中赢单的佼佼者。
因为个人业绩优异，杨华成为销售经理，公司开始让他带团队。角色发生转变，挑战也随之而来。过去只需要管好自己，现在则要带领团队完成业绩。从制定团队销售计划到排兵布阵、调配员工，从认清成员能力到客户分配，从总结沉淀自己的销售方法论到赋能团队、形成特定流程和模式，等等。这些问题都需要杨华来解决。
好在当时公司提供了非常有效的管理培训，经过一段时间的不适应和调整，杨华意识到销售经理要放下客户，支援团队。设目标、做看板、开例会、总结评估、改进行动、执行奖惩……通过一系列的销售运营手段，杨华逐渐站稳了脚跟。
图片来源：《销售飞跃靠组织》杨华著
建立好销售团队的运营机制后，他主要的精力都放在帮助团队“传帮带”上，把自己的经验和方法传递给团队成员，凝聚大家作为一个团队来向跳跃式增长的销售目标发起挑战。
从销售经理到销售副总裁
经过历练和积累，升职为区域经理的杨华除了能完成最重要的业绩指标，还能管理好手下这支庞大的销售队伍。
2003 年，杨华被任命为销售副总裁，真正体会到了“被放在火上烤”的感觉。他开始接触公司层面的各种战略、经营目标；年底，要提交下一财年的资源计划、销售策略、人才发展计划；要到各部门争取资源，并推销自己的想法；要向各个上级部门汇报工作计划、人事安排；还要向人力资源部门提供建议，来制定下一个财年招聘、培养、保留人才方面的政策和计划等等。
过去的杨华，只需要关心怎么把东西卖出去，达成年度业绩指标；而成为销售副总裁后，杨华做了一系列的努力来从组织层面上制定战略规划。他开始思考卖什么东西，分析并知晓占市场、赚利润，着手于如何为企业降本增效、提升团队能力，并探索变革组织结构、以使其适应市场和环境的变化。
以公司销售战略为例，杨华围绕价值主张总结了三步走的战略：第一步，先确定客户需求的基本价值主张；第二步，对比市场上的竞争对手，确定是否需要对价值主张进行创新；第三步，是对价值主张做出取舍。
本质上来说，杨华已经脱离了靠个人和销售高手提升业绩的境界，他的使命已经变成了打造、维护和运营一套销售组织体系，从而达到大幅度提升销售业绩的目的。
从独当一面到掌控全局，从销售“独行侠”到团队管理者，杨华完成了从一线销售到销售高管的转变。
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