一代销售传奇杨华是如何做销售管理的?

杨华老师被称为销售行业的传奇,不仅因为他是一代销售冠军,更因为他能做好销售管理,打造销售团队,复制销售的成功。

然而,即使是传奇人物,在从一线销售冠军到销售管理者的过程中,也并不是一帆风顺的。杨华披荆斩棘的过程,正是销售从“个人”到“组织”飞跃的过程。

从销售“独行侠”到销售高管

当企业规模比较小的时候,主要靠个人销售能力;随着企业规模日渐壮大,考验的就是团队的销售力量。

销售与销售管理的性质是完全不同的:销售工作的特点是维护好自己的客户关系,提升个人技能,完成个人销售业绩;而销售管理则是要通过一系列销售组织运营的方法,提升辖区内所有客户的满意度,提升团队技能,通过团队的力量完成销售业绩。

从一线销售到销售经理

杨华最早在做销售期间,经常一个人背包去拜访众多客户。在第一次拜访长春客车厂(现名为北车)、朝阳轮胎等客户的时候,由于不懂业务,杨华很难和采购决策者说上话,虽然出差奔波劳苦,但面对客户非常被动,鲜有收获。因为没有给客户分层聚类,所以作为一线销售人员,很难在不同行业、不同地区、不同规模的企业之中游刃有余。

从那之后,杨华专注于自己更擅长的通讯领域,逐渐拿下了几万美元到几百万美元的订单。而这些宝贵的经验,也帮助杨华之后的管理工作打下了坚实的基础。

凭借个人的勤奋和出众的能力,他充分调集各种资源,深入了解客户需求,很快成为团队中赢单的佼佼者。

因为个人业绩优异,杨华成为销售经理,公司开始让他带团队。角色发生转变,挑战也随之而来。过去只需要管好自己,现在则要带领团队完成业绩。从制定团队销售计划到排兵布阵、调配员工,从认清成员能力到客户分配,从总结沉淀自己的销售方法论到赋能团队、形成特定流程和模式,等等。这些问题都需要杨华来解决。

好在当时公司提供了非常有效的管理培训,经过一段时间的不适应和调整,杨华意识到销售经理要放下客户,支援团队。设目标、做看板、开例会、总结评估、改进行动、执行奖惩……通过一系列的销售运营手段,杨华逐渐站稳了脚跟。


图片来源:《销售飞跃靠组织》杨华著

建立好销售团队的运营机制后,他主要的精力都放在帮助团队“传帮带”上,把自己的经验和方法传递给团队成员,凝聚大家作为一个团队来向跳跃式增长的销售目标发起挑战。

从销售经理到销售副总裁

经过历练和积累,升职为区域经理的杨华除了能完成最重要的业绩指标,还能管理好手下这支庞大的销售队伍。

2003 年,杨华被任命为销售副总裁,真正体会到了“被放在火上烤”的感觉。他开始接触公司层面的各种战略、经营目标;年底,要提交下一财年的资源计划、销售策略、人才发展计划;要到各部门争取资源,并推销自己的想法;要向各个上级部门汇报工作计划、人事安排;还要向人力资源部门提供建议,来制定下一个财年招聘、培养、保留人才方面的政策和计划等等。

过去的杨华,只需要关心怎么把东西卖出去,达成年度业绩指标;而成为销售副总裁后,杨华做了一系列的努力来从组织层面上制定战略规划。他开始思考卖什么东西,分析并知晓占市场、赚利润,着手于如何为企业降本增效、提升团队能力,并探索变革组织结构、以使其适应市场和环境的变化。

以公司销售战略为例,杨华围绕价值主张总结了三步走的战略:第一步,先确定客户需求的基本价值主张;第二步,对比市场上的竞争对手,确定是否需要对价值主张进行创新;第三步,是对价值主张做出取舍。

本质上来说,杨华已经脱离了靠个人和销售高手提升业绩的境界,他的使命已经变成了打造、维护和运营一套销售组织体系,从而达到大幅度提升销售业绩的目的。

从独当一面到掌控全局,从销售“独行侠”到团队管理者,杨华完成了从一线销售到销售高管的转变。

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从“销售小兵”到销售副总裁,杨华老师通过不断实践,积累了大量的销售管理经验,也总结了一套可以复制的方法论:如何做好销售团队管理、如何制定团队的销售战略、如何排兵布阵、不同层级的销售管理者该如何“管”出好业绩等等。为了帮助销售伙伴做好销售管理,提升团队业绩,UMU 与杨华老师联手打造了一门销售管理独家课程。

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