松下集团(松下电器产业株式会社,Panasonic Corporation)创立于 1918 年,目前拥有近 25 万名员工,提供从消费电子产品到工业设备、建筑用品与居家住宅等多样化的产品、系统和服务。

2020 年新员工培训引入 UMU 后,两位就职于招聘与职业创造中心的年轻新员工,依托 UMU为待入职员工提供多达 200 项丰富内容(包含 80 名员工访谈文章),还通过 UMU 举办了 26 次线上/线下交流会,成功为他们提供支持并建立联系。

所有设计以待入职员工的视角出发,提供支持而非说教,借助 UMU 将线上/线下沟通方式结合,在互动中有效进行企业文化宣传,帮助待入职员工减少未知带来的焦虑。在疫情已成常态的情况下, UMU 帮助松下为其员工设计了更高质量的项目。

日文采访:Satoshi Koni 、Marin Kimura
编辑:Keiko Ishikawa
中文翻译:UMU

招聘与职业创造中心
左:志鹤友香 右:宫谷将太

2020 年,日本松下公司在新员工培训中引进了 UMU。公司招聘与职业创造中心的 2019 年新员工志鹤友香和 2020 年新员工宫谷将太,从事跟进招聘相关的工作。

从全公司范围内来看,该部门较大特点是由与待入职员工年龄相近的两个人组成。在引进 UMU 之后,他表示除了充分利用平台制作丰富内容,还依托 UMU 进行小规模面对面交流会等进一步跟进待入职员工,大家都主动积极参与,取得非常好的效果。

为此,我们特别访问了志鹤友香女士和宫谷将太先生,探讨关于待入职员工交流会的思考和经验。(2021 年 7 月采访)

1.与待入职员工建立联系,提供满足需求的信息

-首先,2019 年和 2020 年的两名新员工就能把这个部门成立起来,让我很惊讶,颇有身临其境的现场感。尤其宫谷先生正好是去年在新冠疫情期间加入的公司,或许也反映了自己的经历。

宫谷先生:去年,我自己在新冠疫情期间加入公司,接受了新员工培训。当我询问加入其它公司的朋友时,觉得即便在新冠疫情期间,我也能在良好互动中接受培训。直到现在,我也还记得加入公司前那种不确定感,所以在负责跟进待入职员工时,我强烈地意识到自己需要和他们走得更近,只有这样才能帮他们摆脱焦虑感。

-在跟进待入职员工相关工作时应该会遇到很多麻烦,疫情期间您会着重思考哪些方面的问题?

宫谷先生:的确有各种问题需要考虑,但我会格外关注其中两个。第一个是“待入职员工缺乏与同年加入公司的同事的联系”,第二个是“缺乏消除焦虑的机会”。在 2021 年 4 月的新员工招聘活动中,我们确定全部面试招聘在网上进行。线上进行会导致缺乏面对面对话机会,给未来员工和公司都带来焦虑感。此外,考虑到传染病情况,即使在非正式任命之后(2020 年 10 月之后)举行常规非正式会议或大型交流会也不现实,待入职员工与员工之间互动机会极其有限。因此,我认为彼此建立联系和提供满足需求的信息,对于今年待入职员工来说必不可少。

-检验假设是否成立很重要,因为需确定“建立联系”和“消除焦虑”是否要作为重点和目标。对此,你有做过问卷调查来验证吗?

宫谷先生:是的。我们向公司的待入职员工发起了问卷调查,并采访了其他公司 2020 年毕业加入公司的员工。调查了我们所要求的和想知道的,在判断假设可行之后,我们将上述作为对未来员工进行跟进目的。特别是关于面对面机会的实施方面,我们发起了多份问卷调查,仔细地征求了他们的意见。

志鹤女士:在去年的招聘活动中,说明会、面试、社交聚会等都是在线进行的,所以与其他潜在员工和员工的联系感会被削弱。另一方面,我们两个 2019 年和 2020 年刚毕业的人觉得,有机会与待入职员工互动并定期与公司接触很重要。

除了削弱联系之外,线上提出个人问题比面对面更难,更加难以消除个人焦虑。我认为仅通过像往常一样单向传播信息,可能无法从学员的视角提供足够信息。

因此,我认为有必要专注于帮助待入职员工建立联系,例如创建交流机会和联系点,以及提供满足需求的信息。

2.在各地区举办小规模面对面交流会

-交流会除了会在网上进行,也可以真正面对面吗?

志鹤女士:是的。由于新型冠状病毒感染的蔓延,我们在某些地区改成了在线上举行交流会,但在有可能的地区,我们在彻底实施冠状病毒措施后还是举行了面对面交流会。全国共举办 26 场交流会,设置“每次 20 人左右”、“小规模举办”、“不提供酒类和便餐”等限制规则,重点来与待入职员工建立链接。

-26 次是一个很大的数字。我认为真正实施起来对待入职员工来说是令人鼓舞的。不过,受邀约的人或公司是否提出过异议?

宫谷先生:有一些待入职员工因与年迈亲戚住在一起而缺席,我们对此没有意见。因为我也正为线上活动做准备,所以觉得他们选择适合的方式参与都可以。

此外,公司内部也没有特别反对,因为该项目是按照国家政府和公司的传染病控制指南进行规划的。

-如果未来接种疫苗普及后,您是否打算继续在线进行?

宫谷先生:我想继续面对面和在线混合实施,就像去年一样。从初次建立关系的角度来看,我们认为面对面更可取,但从提供信息的角度来看,我们认为在线的好处是,大家可以随时获得所需信息,这点很棒。

3.与资深员工的访谈和反馈

-您具体采取了哪些后续措施来消除焦虑感?

志鹤女士:我们使用 UMU 提供信息,以便在想要的时间从待入职员工角度获取想了解的信息。我们设计了三个要点:“综合信息提供”、“让它成为一个你想再次访问的地方”和“交互式信息提供”。

在第一点“综合信息提供”中,我们共提供了 200 个项目,例如怎样深入了解公司信息以及如何度过入职等待阶段。此外,我们还制作了站点地图,以便未来员工可以从众多内容中找到他们想要的信息。

考虑到待入职员工的实际情况,我们不是一次性提供所有内容,而是每月添加一两次内容。

-200 项内容这一总数是惊人的。您是否创建了待入职员工可以找到跟自己的职务合适的模范内容?

志鹤女士:由于现有材料有多达 80 名员工的采访文章,因此选择在 UMU 上进行发布。我们通过附加技术领域和职业等主题标签来设计文章,以便可以根据感兴趣的领域搜索文章。

-你已经有采访内容了,是吗?我有点担心前辈会提到自己的艰辛和失败,但是不是也没关系?

志鹤女士:是的。大部分文章都提到了员工的职业生涯,自然也有一些艰辛和经历和故事。

-你是如何设计第二点“让它成为让人愿意自发访问地方”的?

志鹤女士:我们将 UMU 定位为支持未来员工而非说教的场所,所以阅读 UMU 上的内容不是强制的。因此,我们设计了一种方法,让待入职员工自发访问。具体来说,我们每天持续在 UMU 上发布关于静鹤和宫谷的内容,半年来,添加内容时都会在 UMU 上发送通知

-每日内容发布有所调整后,我明显感受到更加温暖。你是否会为各个时期收集有不同侧重的内容?

宫谷先生:是的。至于附加内容,我是根据待入职员工情况撰写的。具体来说,在 10 月会发一条热烈欢迎的内容,新年假期在待入职员工忙于写毕业论文时添写鼓励的一句 ,以及一条给出培训和工作具体情况的内容。最近公司即将迎来新员工入职,我也正准备发相关内容。

-您是否有在第三点“交互式信息提供”中设置可以反馈的机制?

宫谷先生:为了提供互动信息,我们设置了一个引导框,可以在这里发布关于加入公司的相关问题,并将问题的答案作为更新内容来发布。除此之外,我们还创建了分享与身边触手可及产品的内容,以便让我们体验潜在员工价值观的内容。

-“互动性”其实很重要。作为一家公司,往往扮演一种提供知识的角色,“我只希望你知道这个”。这是基于我自己的体会。

志鹤女士:我认为你说得对。但是,由于最近接受了新员工的跟进和培训任务,我认为我们能够换位思考从接收者的角度出发,以强烈的待入职员工视角来设计各种规则。

-有什么方法可以使在线破冰比您预期的更有效?

宫谷先生:其他人的介绍令人兴奋。内容分两三个人,5 分钟左右提问和互相介绍时间,翻阅资料,再介绍别人。为了介绍对方,我问了很多问题来了解对方,看起来相互间的了解也取得了进展。聊天似乎比被动自我介绍更生动,在体验这项任务时,待入职员工也玩得很开心。我强烈推荐这种方式,因为它比我预期的令人兴奋五倍多。

-我很高兴它是预期的五倍多。你将来有什么想迭代设计的吗?

宫谷先生:五倍完全是我的主观感受。(微笑)

通过去年的挑战,我已经逐渐了解了可以在线上做什么,以及线上有什么困难。为了给待入职员工设计一个良好体验,我打算根据目的来灵活选择在线/面对面的方式。

采访结束后

令人惊讶的是,两位入职第一年和第二年的新员工能够自发跟进待入职员工,并从待入职员工视角出发对项目进行全方位设计。我感受到了一种重视员工体验的企业文化。他们曾多次表示,这不是在单向输出教育,而是在提供支持,让待入职员工能够自由参与,并尝试营造不强制大家也愿意参加的氛围。线上进行的极限也从一开始就预测出来,面对面交流会以小单位举行,整体设计平衡了线上进行与面对面的比例。未来,UMU 将会继续支持创造对未来员工有益的设计。

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