远距离模仿，近距离创新：用跨界思维升级企业学习

长寿公司模式的创造者，“学习型组织”概念的重要创始人阿里·德赫斯说过：“当世界更息息相关、复杂多变时，要增强学习能力，才能适应变局。未来公司唯一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”

学习发展部门 (Learning & Development，下文简称 L&D) 旨在帮助员工提升知识、技能与工作素养，以促进企业绩效以及个人职业成长，通常属于企业人力资源部门的一部分。据统计，全球学习发展的市场规模约为 3670 亿美元。Beroe 公司预测 L&D 市场每年以 2%-3%的速度增长，到 2025 年将达到 4020 亿美元。其中北美是最大最成熟的市场，占据 45%的全球份额，欧洲和亚太地区分别占 23%与 18%。

学习发展部门的核心作用在于通过赋能员工提升公司的业绩。在不同国家、行业、规模的企业中，学习发展部门的战略地位、功能和实践会有较大区别。顶尖跨国企业通常有成熟、标准的 L&D 体系，能够提供种类丰富的学习发展机会，不仅致力于促进业绩提升，也作为一项员工关怀的福利。小型企业由于资源、能力有限，往往不会单独设立一个部门，学习内容也会侧重于企业核心绩效相关的业务培训。虽然学习发展部门在企业中扮演的角色千差万别，但其中仍有许多共性值得探索。

L&D 规模在全球稳步增长，然而，在大多数企业里，学习发展部门却未能获得足够的重视和应有的认可。广泛传播的“70-20-10 理论”认为，员工 70% 的学习从工作中获得，20% 来自与他人的互动，只有 10% 的学习来源于正式的培训项目。此外，由于学习培训对业绩的影响难以精确测量，企业无法有效评价学习部门对公司的贡献。

另一方面，员工希望企业提供更好的学习服务，帮助他们掌握必要技能来胜任工作，获得职业成长。职场研究院 2018 员工留存报告发现，在 23 万受访的离职员工中，21.5% 选择离职的原因在于无法获得学习成长与职业发展的机会。Gartner 的调查显示，52% 的员工希望通过更好的方式持续获得新技能。

可以看出，学习发展部门的现状与其应发挥的作用存在较大差距，需要进一步优化。企业学习领域在过去几十年沉淀了一批理论框架与实践指南，其中大部分都具有一定的局限性和滞后性，在市场日新月异，企业、员工需求快速变化的今天，已经无法应对日益复杂的挑战。学习部门需要不断创新迭代，以更好地赋能员工，服务企业。

他山之石，可以攻玉。借鉴可迁移的跨界思维，有助于学习部门跳出框架限制，激活创新思路，将其他领域的相关优秀实践移植到企业学习领域，优化解决方案，提升学习效果。

本文将对学习发展部门的业务流程做一个深度梳理，选取其中典型挑战，探讨如何使用跨界思维进行优化。之后的系列文章，会深入剖析不同主题：用咨询思维打造全方位企业学习方案，用互联网思维快速迭代企业学习设计，用心理学思维提升企业学习体验，用数据科学思维重新定义企业学习指标，用营销思维有效传达企业学习价值等。

从流程上看，学习发展部门的业务大致可以分成五个部分：确定学习需求、制定学习策略、开发学习项目、交付学习体验、评估学习效果。

其中每个环节都存在一定的挑战：收集学习需求时，容易忽略需求背后的核心问题；制定学习策略时，往往未能充分考虑学员的不同特点；开发学习项目时，倾向于将重点放在课程内容的设计上，而忽略了有效学习的其他关键要素；交付学习体验时，难以快速获得洞察以进行敏捷迭代；评估学习效果时，常常受限于过往的理论框架，无法使用有效的衡量指标。在现有理论与实践无法解决所有难点的情况下，借鉴咨询、互联网、数据科学、心理学等跨界思维，远距离模仿，近距离创新，学习部门可以收获新思路，对每个环节进行一定的优化升级。

1 确定学习需求

用咨询顾问思维，挖掘企业核心问题，评估解决方案，以确定学习需求。

一般情况下，学习发展人员会通过不同渠道收集企业的学习需求，以此开展工作。如：

学习发展部门的核心目标是促进企业绩效的提升。学习项目不是最终目的，而是达成目的的手段。所以，优秀的学习发展人员不仅能精准收集学习需求，还能像擅长透过现象看本质的咨询顾问一样，分析需求背后的深层原因，评估学习培训是否能解决这个问题，以确定学习需求，并针对性地设计出有效的学习方案。

比如，面向销售人员的产品知识培训需要提升的是销售成功率，需要员工掌握产品知识，提升销售技巧。这两项需求都是可以通过学习培训实现的。但是仅仅设计一门产品知识介绍的课程是不够的，需要添加大量话术练习和提供针对性的反馈，让学员学以致用。

处于数字化转型的公司希望员工提升云计算、AI、大数据等数字素养，目的是让员工理解数字化对公司的战略意义，而不需要对知识死记硬背，也不用成为技术专家。这种情况下，学习项目只需让员工理解新技术的应用和影响，可以采用大量简单易懂的例子。

技能培训实际上要解决的是员工能力与职位存在差距的问题。学习发展人员可以通过能力地图模型将职位拆分成所需能力以及各能力级别，计算员工的个人技能与职位需求的差距，这样可以更精确地确认员工的能力缺口与学习需求，以提供针对性的学习方案。

学习发展部门不能单打独斗，要和业务部门紧密合作。对各类学习需求，多问一个“为什么？”，“希望达成什么目标？”，深刻洞察需求背后的根本问题，进行合理的资源分配和优先级排序。同时，将业务部门负责人纳入学习设计的全过程，定期沟通，收集反馈，以确定方向的一致性。

2 制定学习策略

用咨询分析框架，深度了解学员，制定针对性的学习策略。

每个学习者都有不同的特点与偏好，比如视觉型学习者喜欢色彩鲜艳或多图表的学习材料，听觉学习者对语音类的播客学习材料更为敏感，动觉型学习者喜欢边做边学。因此，千篇一律的学习体验对不同类型的学员效果不佳。

诚然，在现实中，企业学习人员无法获得关于学员的所有信息。但是，只要稍微获取部分关键信息，就能加深对学员的了解。咨询顾问经常使用简单的矩阵工具来将复杂的事物进行分类，最著名的是用于制定业务战略的 BCG 矩阵。学习发展人员也能通过提取主要影响因素，对学员进行分类，采取针对性策略来支持他们的学习。

假设一个大型跨国企业的学习部门发现一个学习项目的效果不佳，简单调研后确定了两个主要影响因素：学习能力与转化能力。学习能力对应着掌握知识的快慢，转化能力对应着将知识转变成行为和绩效的能力强弱。

利用一个简单的“学习能力——转化能力矩阵”，可以将学员进一步分成 4 个类型。

针对不同象限的特点制定不同的学习策略，并根据各个象限人数比例进行优先级排序，以增强不同类别学员的学习效果。

1. 明星学员：学习能力强、转化能力强。动员明星学员在学习社群中扮演学习大使、助教等影响者的角色，通过分享自身学习方法，组织非正式学习等活动，来帮助其他学员，也让自己在教学相长中增进知识的内化。

2. 理论家：学习能力强，转化能力弱。针对这类学员，提供刻意练习、个性化反馈的机会，以及将学习融入真实工作场景中。

3. 行动家：学习能力弱，转化能力强。针对这类学员，提供学习科学理论与高效学习的贴士，帮助他们找到有效的学习方法。

4. 问题学员：学习能力弱，转化能力弱。这类学员需要全面的学习干预，或者利用学习之外的手段来达到预期的培训目的。

3 开发学习内容

从提供优质学习内容，到打造“教、学、练、用”的全方位效果学习方案。

学习发展部门一般通过自主开发、外部采购、或者与第三方共建等方式进行课程项目开发。

对于标准化较高的课程，如管理与领导力、营销与销售、沟通与表达 ，通过采购成熟的课程体系，尤其是在线课程，可以快速启动项目，降低成本。

对于通用性较弱而公司相关性高的课程，企业往往选择自主开发。这对 L&D 人员的能力有较高要求，他们不仅需要了解相关业务知识、还要具备教学设计能力以及一定的技术能力。自主开发课程对公司内的业务专家也存在一定的挑战，因为业务专家并不一定具备课程设计能力，如何将他们的经验萃取出来是很多企业面临的难题。

图注：如何使用 UMU 设计有效果的在线学习项目

对于公司强相关且对质量要求较高的学习需求，企业常常会寻找外部专业机构进行课程内容共建，包括行业专家、学术机构教授、学习培训咨询公司。借助他们的专业性，生成优质的课程。

然而，学习项目效果不理想的一大原因在于教有余而练不足，仅仅提供与员工相关的优质课程内容已经无法满足员工的学习需求。学习发展人员需要思考在课程内容之外，如何像咨询顾问一样打造一个完整的学习方案，帮助员工学以致用。可以采取考试与练习结合的方法。考试与错题本可以用于重复、间隔性复习，以增强记忆。针对性的反馈与辅导以及用工作场景评估的机会有助于将学习转化为技能。通过优秀的学习方案，学习发展部门可以帮助学员在了解、理解、记忆、应用四个学习层面都获得进步，提供真正有效果的学习。

4 交付学习体验

构建内容体系之后，如何将学习项目有效落地也是一个难点。不理想的学习设计与运营，容易导致学习项目的表现不尽如人意。

用互联网思维，建立迷你学习实验室，用数据驱动，快速创新、验证、迭代。

A/B 测试源于学术研究的“随机对照试验”，通过将样本用户随机平均分组，实施不同方案，用数据快速验证不同方案的有效性，以最小风险获得有效反馈，是互联网公司常用的手段。

学习部门时常有创新想法，但是却无法验证想法的有效性，导致大部分时候仅停留在空想阶段。有条件的学习发展部门可以建立自己的迷你学习实验室，通过A/B测试等互联网思维，来快速创新、验证、迭代新教学、互动方案，并将有效方法推广出去。

比如，一家大型跨国公司的学习部门，希望通过改进教学设计提升员工的学习效能（学习情感、学习行为、认知获得）。学习人员提出了两个设想：1. 讲师辅导可以提升学习效能；2. 学员反思可以提升学习效能。为了验证假设，他们设计了一组 A/B 测试，把学员随机分成三组，第一组采用传统授课模式，第二组添加了讲师辅导部分，第三组添加了学员反思部分。通过比较三组学习效能的增幅，验证不同教学手段对于学习效果的影响，进而将成功教学方法推广出去。

又如，课程辍学率（drop-out rate）高是企业学习面临的一大挑战，许多学员报名之后常常无法完成课程，尤其是非必修类的学习项目。采用 A/B 测试，在关键节点采取不同的干预措施，可以通过比较辍学率的下降幅度来快速验证干预理念的有效性。有能力的学习部门还可以采集更多的学习行为数据，进行学习行为轨迹与模式分析，发现辍学可能发生的时间节点，在节点之前采取干预措施。

用心理学思维助推学习行为

助推（nudge）是近年来比较热门的心理学概念，旨在通过细微设计变化，影响人的行为。比如在超市里，摆放在高度适宜货架上或是在收银台摆放的货品更容易销售。在科技公司的免费食堂里，有“专家推荐”或者“热门菜”字样的健康菜单更经常被选择。学习发展人员也可以通过类似的心理学原理来影响员工的学习行为。比如将选修的学习项目邮件在必须完成的重要工作任务之后发送，让员工更加重视学习项目。或者将学习项目与和其他受欢迎的员工活动绑定，让员工对原本抗拒的学习任务产生好感。一些公司设计了 Lunch & Learn 活动，用免费午餐的形式，组织员工进行非正式社交与学习，将学习从一件枯燥无味的个体活动，变成了轻松愉悦的社交体验。

1. 建立激励机制，改变员工行为

某公司为中层经理采购了一系列昂贵的海外名校课程，但是第一期项目的完成率非常低。学习经理发现这部分员工对财务激励比较敏感，于是制定了新的措施：员工必须先自费购买高价课程，通过考试之后才可以全额报销，并根据分数排名提供额外完成奖。新政策实施之后，员工的学习行为发生了较大改变，完成率接近百分之百。

2. 用游戏机制提升参与度

游戏化学习是许多学习平台都提供的功能，但是绝大多数游戏机制都是简单利用作业、考试积分来给学员排名，忽略了其他重要的影响学习效果的因素，对学员的激励有限。通过设置更多维度的积分激励机制，如全部达成奖励（完成所有内容）、卓越学习奖励（满分考试、作业，或被同学点赞）、积极学习奖励（发言、点赞）等，学员会更有动力积极参与到课程的方方面面。

5 评估学习效果

用数据科学思维，重新定义指标，衡量学习效果。

衡量学习效果是学习部门面临的最大挑战之一。有研究显示，只有 15%的组织会系统性衡量学习项目的效果。在许多企业里，甚至没有任何测量，项目效果仅靠个人估计。学习发展部门在很多企业中被认为是成本部门，不具战略意义，原因之一就在于学习项目的投资回报率难以衡量，企业难以量化学习价值。

学习行为数据是最基本也最常用的学习指标：包括学员的参与度、完成度、学习时长、学习行为等。企业一般会利用学习平台提供的行为数据，来简单分析学习资源的使用情况。然而，学习资源的使用情况对证明学习效果的价值较为有限。

著名学者 Donald Kirkpatrick 提出的柯氏 4 级培训评估模型，是世界上应用最广的培训评估工具：

反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度，常常通过问卷的形式收集；
学习评估(Learning) ：测定被培训者的学习收获，常通过对知识掌握程度进行前测与后测的对比来推断；
行为评估(Behavior) ：考察被培训者的应用能力，通过 360 度观察工作中的行为是否发生了变化；
成果评估(Result)：衡量对组织的影响，如客户投诉降低，产品质量提升。

也有人在这个基础上发展了第五级，投资回报率评估(ROI)。

其中学员满意度与学习效果不具有强相关性，知识掌握程度和应用能力存在一定差距，行为评估操作复杂，成果评估取决于业务数据是否可衡量以及可建立因果性。由于测量难度与成本逐级上升，绝大多数企业的学习发展项目评估只停留在了第一级与第二级。

此外，有些企业希望测量学习对企业长期影响的指标，如：员工职业力、员工忠诚度、组织文化、雇主品牌等。这一类指标因为时间跨度较长，变量较多，往往难以测量以及无法与学习培训建立相关性。

可以看出，每一个指标都存在较大的局限性。学习发展人员不能盲目照搬，而应该思考具体的学习项目中，希望达成的效果是什么，哪些现有指标最为关键，以及需要创造性地构建哪些新指标，来综合评估项目的效果，获得深刻洞见。

比如，很多企业经常使用学习时长这个指标，认为员工学习时间越长，项目越成功。但是，学习时长以及学习资料的使用率和学习效果之间并没有必然关联。对于时间成本较高的员工来说，时间是宝贵的资源，是企业的隐性成本。从这个角度思考，学习效率（学习进步/学习时长）就比学习时长这个指标更相关，更能证明学习项目的成功。同理，员工的满意度和学习效果之间也没有必然的联系，在一个岗位胜任力的培训项目中，构建一个员工“学前学后胜任工作的信心指数对比”会是个更好的评价指标。有些无法直接衡量的指标，可以选择可测量的代理，比如网络考试的作弊行为，可以观察学员无活动时间的长短、答题的频率与时间间隔、切屏的次数等可测量的手段来综合评估。

除了创造性地定义新的学习指标之外，学习发展人员还需要注意衡量效果的时间。课程完结之时，不一定是最佳的衡量时机，因为学习效果对行为的变化和业绩的影响需要一定时间才能显现出来。哪怕对于知识类的学习项目，刚刚结课时学员可以通过突击复习取得高分；课程完结一段时间后再测一次，有可能测出更真实的知识留存率。

学习发展人员需要深入思考在不同场景和限制条件下，如何选取、构建项目成功的最关键指标，来衡量项目的成功，证明学习项目的价值。

总结

《大趋势》作者、未来学家约翰·奈斯比特说过，“未来的竞争是人才的竞争”。在全球经济飞速前行，技术变化日新月异的大背景下，人们必须持续学习，自我升级，才能紧跟时代大潮，在职场中保持竞争力。学习发展部门对于企业的能力发展、绩效改善、人才留存、文化构建都将起到日益重要的战略作用。学习发展人员需要善于借鉴跨界思维，大胆创新，来升级部门能力，应对日益复杂的挑战，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。