传习社二期万字思辨：破局与重塑，培训人「对接战略」叩问「存在意义」之路
- 2025-05-28
- 传习社
在企业追求极致效能、行业加速迭代的今天，传统培训模式的投入产出比备受拷问，培训的价值正在被重新审视。
在这样的背景下，传习社应运而生。传习社以专注于陪伴和助力那些有潜力、有热情、渴望深度成长的培训行业年轻人的发展为初心，通过本身即为有效学习典范的培训方式赋能学员，并希望通过他们将真正有效的学习策略根植到组织中去。
5 月 18 日，传习社第二期在北京正式开营，吕爱民老师作为导师代表主持了开营仪式。来自全国的 20+ 学员与几位行业资深导师围绕着《聚焦战略，紧密链接》，进行了深刻而生动的探讨。
破局之路，独行难远。在此过程中，我们也深刻感受到“同行之人远比目的地更重要”，因此在学员招募期满之时，特别开启了「特约体验学员」招募，招募要求与正式学员一致，希望同样感受到危机、希望寻求突破的你，一起踏上这条长期主义之路。
以下内容源于第二期传习社分享实录，阅读时间预计15分钟。
内容速读：
企业培训的五大趋势及挑战
培训人如何看懂、接驳战略
一位培训负责人的三阶段进化启示
1. 2025，培训人身处何处，去往何方？——企业培训的五大趋势及挑战
编者注：该部分内容由张劭华老师分享整理而成。
随着企业降本增效、培训行业正站在一个新的十字路口。一方面，供给侧和需求侧的学习机会看似俯拾皆是，各类培训课程与理念层出不穷；另一方面，真正的需求痛点却往往难以精准把握，大量的投入如同盲人摸象，甚至可能误入歧途。
面对外部环境的剧烈变化与组织内部的持续革新，我们带来了传习社对企业学习的 5 个趋势展望：
这五个趋势也与传习社一直倡导的企业学习理念保持高度一致——认清组织战略，实现与业务的深度融合，将是培训工作有效落地的基石。
我们也可以把它们看作培训人面前横亘着的 5 座的“大山”，因为它们既是真实的挑战，也是指引我们未来方向的灯塔。
第一座山：高度——如何链接战略
如果培训工作不能与组织战略建立有效链接，个体在组织内的影响力和价值便无从谈及。然而，如何从纷繁复杂的日常事务中抬起头，真正理解并对接组织的宏观战略，对许多培训人而言仍是一个“既重要又遥远”的议题。
正如管理学大师彼得·德鲁克早在 1954 年便指出的，专业人士常犯的错误是过于专注于自身技能，而忽视了对组织整体成功的贡献，最终导致个体发展受限。传习社将“聚焦战略，紧密链接”作为正式内容第一讲的核心议题，正是要引导培训人跳出“埋头做内容”的供给侧思维，转向深挖组织真实需求。
这不仅仅是简单地将培训项目与战略口号对齐，更要求培训人具备高度的思考和认知能力，能够深入剖析战略背后的逻辑，预见其对人才能力的需求，从而设计出真正能对组织产生深远影响的学习方案。
第二座山：速度——如何打造敏捷学习组织
在快速迭代的时代，学习的速度直接关系到组织的响应速度和竞争力。“数字学习敏捷协同”成为培训人必须攻克的第二个关隘。
人工智能的浪潮汹涌而至，虽然目前“人机协同”仍是主流——AI 的产出尚需人工调校与完善——但其提升学习效率的潜力不容小觑。
正如UMU创始人李东朔老师在去年传习社所分享的，AI 工具的辅助将极大提升学习的速度。传习社也将计划继续邀请行业顶尖专家，组织学员亲手搭建智能体，从理论学习走向实践操作，保持对敏捷学习理念的持续践行。
第三座山：深度——赋能业务的最佳实践
培训的最终目的是什么？答案是赋能业务，助力绩效。这是培训工作能否获得认可，培训人能否提升组织影响力的核心所在。然而，如何真正做到“赋能业务”，实现从“培训”到“绩效改进”的跨越，是摆在面前的第三座大山。
华为提出的“训战一体”模式，为行业提供了一个极具吸引力的方向。尽管其在不同组织的可复制性仍需探讨，但其核心理念——将学习与实际工作场景、业务挑战紧密结合——具有普遍的指导意义。
“训战一体”能够对组织产生巨大影响，高复购率本身就是其价值的最好证明。这不仅是一项受欢迎的工作，更将成为未来培训从业者的必备技能。无论组织是否明确要求，主动拥抱并实践与绩效挂钩的学习项目，都将显著提升培训人的核心价值。
第四座山：温度——知识创造需要卓越运营
在追求高度、速度和深度的同时，培训的“温度”——即人性化的关怀与卓越的运营体验——正变得空前重要。这构成了第四座大山，核心在于“知识创造”与“卓越运营”。
野中郁次郎的《知识创造管理》及其 SECI 模型为我们提供了理论基石。书中指出：“企业要促进知识创造，需要具备一些关键的组织条件，例如：明确的愿景和目标、员工的自主性、创造性的混沌或波动、信息的冗余性，以及能够应对外部环境多样性的组织内部多样性。”
同伴学习、经验萃取已从“可选项”变为“必选项”。但更深层次的思考是，经验萃取仅仅是手段，其后的知识转化、传播与赋能全体员工，才是知识创造的完整闭环。
与此同时，学习领域的“卓越运营”也亟待被重视：运营绝非内容的附属品，而是与内容并驾齐驱的双翼。在信息过载的时代，如何设计出能够迅速激发学习兴趣、提升学习产品（无论是课程、项目还是数字化工具）在组织内影响力的运营方案，考验着培训人的智慧。
这要求培训人具备“产品经理思维”，将每一个学习项目都视为一个需要精心打磨、推广和迭代的“产品”。从品牌定位、宣传语设计到推广策略，每一个环节都注入“温度”，才能让学习真正走进学员内心。
第五座山：宽度——探索边界，超越边界
当培训工作在高度、速度、深度和温度四个维度上都达到一定水准时，便自然会走向第五座大山——“宽度”，即多维拓展，超越组织赋予的传统职责，创造更广泛的价值。
我们看到，有培训负责人不仅提升了员工技能，更为组织打造了优秀的文化品牌；有培训管理者不仅为企业内赋能，更将影响力拓展至客户与整个生态系统。这些都是多维拓展的成功范例，也意味着培训工作可以向组织文化建设、雇主品牌塑造、外部生态赋能等多个维度延伸，从而为组织创造指数级的价值回报。
以上所讲，不仅是如今培训人“身处何处”的现实写照，更是“去往何方”的清晰路径。培训人需要完成一次深刻的自我革命，唯有如此，我们才能在这场深刻的行业变革中成功突围，实现自身的进化与价值飞跃。
2. 看懂战略，培训人需要哪些知识与能力？——从“听懂”到“共振”的价值跃迁之路
编者注：该部分内容胡杰老师分享内容整理而成。
“聚焦战略，紧密链接”已成为培训界公认的圭臬。然而，战略二字，于许多培训人而言，仍如高悬夜空的星辰，看似指引方向，却又遥远而抽象。如何真正“看懂”并“链接”战略，不仅关乎培训工作的成效，更决定了培训部门乃至培训个体在组织中的价值与影响力。
一、战略的“高度”：认知决定格局，对话源于懂得
所谓“高度”，就是看待问题的层面。战略理解并非空中楼阁，而是建立在扎实的知识积累与经验沉淀之上的认知高度。想要赢得他人的尊重，尤其是与企业 CEO、COO、CMO 等高层管理者有效对话，培训人必须努力成为“专家”。
这种能力具体体现在 3 点：
听懂战略的“语言”：熟悉商业运作的基本逻辑、行业动态以及企业高层常用的战略术语和思考框架。
准确把握高层需求：能够洞察战略决策背后的深层动因、期望达成的核心目标以及完成目标所需的关键任务。
有效解码战略意图（有效链接战略意图）：将宏观战略转化为对组织能力、人才发展的具体要求，并思考培训工作如何与之链接，解决实际问题。
许多培训行业前辈的从业生涯中，不仅会学习战略管理的方法与工具，还会一直保持持续学习的状态，都是为了提升这种认知高度，让自己能够与高层平等对话和有效沟通。
个人战略思维的高度，直接决定了其对话的高度与影响力——如果一个人的认知水平没有达到一定的程度，那么他的行动就永远无法达到相应的高度，这就好比夏虫不可语冰。
二、链接战略的核心三部曲：“懂”、“凑”、“干”
战略的正确性是成功的前提，如果方向错了，那么培训人就会陷入越努力结果越糟糕的泥淖，聚焦战略往往是是首要之义。培训人链接战略的过程，可以直白概括为三个层面：“懂”、“凑”、“干”。
层面一：“懂”——核心是具备一种惺惺相惜的理解力。
培训工作常常面临“背锅侠”或被边缘化的困境，其根源在于“价值认同”的错位。我们提供的培训内容是否符合业务需求？创造的价值是否得到认可？需要清晰一个前提——我们该理解谁？答案是企业中的领导者和权力体系中的决策者、执行者与影响者。
理解他们的方法分两步：
- 获取战略信息：积极争取参与战略会议（如市场部的 POA 会议），关注企业的战略地图，核心目标以及关键任务。在没有机会参加的情况习下，可以通过上级以及多角度收集信息。
- 理解战略基础信息：理解公司战略管理的全过程，通常包括战略制定（战略纲领、目标、规则，如战略地图）、战略衡量（关键任务、成果指标）。
层面二：“凑”——要求我们具备解码和拆解战略的能力，成为战略的“同路人”。
理解之后，更要能够主动“凑”上去，实现与组织战略的有效对接和支持。
这也意味着，当公司战略调整时，培训部门需敏锐洞察其对人员配置和能力要求的潜在影响。如公司销售策略发生转变：从“攻山头”到“守山头”，销售人员所需能力从开拓转向客户维护，人才选拔、任用、流动、招聘需调整，培训方案也需要调整。
这里推荐使用 OGSM 工具来帮助我们进行战略目标的细化和分拆：Objective（目标）、Goal（衡量目标）、Strategy（策略）、Measure（衡量策略）。
在理解并洞察企业战略动向的过程中，培训人不妨通过自我三问，来校准航向：
你是否清楚组织今年的核心目标和关键任务？
你是否清楚你所支持部门的核心目标和关键任务？
你是否清楚你的老板的核心目标和关键任务？
只有清晰回答了这些问题，培训人才能确保当前工作与战略紧密相连，避免“只顾 KPI，不顾战略”的价值偏离。
层面三：“干”——价值创造的执行力，成为战略的“助推器”。
“懂”和“凑”最终要落脚到“干”，即如何通过实际工作为企业创造真正的价值。在此过程中，培训人的重点工作是将公司宏观战略层层分解至部门、团队和个人，使战略转化为可执行的任务。
使用过程中需要注意的是，下一层级只需关注上一层级的策略和衡量指标，简化工作，并强化战略沟通。
此外，华为“训战结合”模式也为培训人提供了很好的借鉴，该模式着重要求两点：
发现差距，界定需求：通过梳理业务流程、角色任务、岗位职责、重要任务与关键控制点，进行精准的培训需求分析。
训战结合，满足需求：在实战中学习，在学习中实战，在实战中反思总结。
整体而言，链接战略成功与否，与以下几个要素密切相关：清晰的战略解码、业务领导发起、锁定关键人物与场景、注重经验分享与萃取、培训专家加持。培训人需要特别注意。
三、回归专业服务的本质，注重培训价值的显化
无论职位高低，培训部门的核心都应是回归服务的本质，将支持和服务业务部门视为首要职责。一方面是要不断提升自身的专业能力，另一方面则是保持谦逊务实的心态，专业能力+服务心态是赢得业务部门尊重的基石。
然而，仅仅停留在被动响应是远远不够的，真正的价值认同，源于培训工作能否敏锐洞察、精准对接并切实解决企业在发展过程中面临的实际问题与痛点。其次，价值的显化往往发生在培训工作能够超越事务性支持，主动站在企业管理者视角去创造性解决问题之时。
当培训能够为组织带来可被清晰感知、可被量化衡量的卓越价值时，其影响力和受认可程度将远超预期。至此，培训人方能从事务性的执行者，蜕变为组织战略的共振者与价值创造的贡献者，真正实现从“边缘”走向“核心”的职业跃迁。
3. 孤勇者的突围 一位培训负责人的三阶段进化启示
编者注：该部分内容由朱莉老师与特邀嘉宾分享结合整理而成。
在企业发展的征途中，培训工作常被比喻成一场“定向越野”——既需专业知识的导航，又要应对环境的未知与挑战。对于企业中普遍存在的“一个人的培训部”而言，这更是对负责人智慧与韧性的极致考验。而一位从销售转岗成为某医药公司唯一培训负责人的经历，便为我们揭示了这样的进化路径。
一、孤勇培训负责人的突围
2022 年底，疫情尚未完全退散，她凭借销售背景，幸运地加入了一家拥有百年历史的药企，成为该公司在中国市场第一位也是唯一一位销售培训师。彼时，公司中国区员工不足 40 人，虽被总部列为核心市场并加大投入，但内部并无成熟的培训体系，更无总部资源可供借鉴。
凭借管理层的信任与“做你认为需要做的事”的授权，她决定从最熟悉的医药销售基本功（专业拜访、演讲、区域分析）入手。为了降低培训工作“教人做事”的不适感，她将培训内容巧妙定义为“与经验丰富的销售进行“共识对齐”，高烧沙哑仍坚持四天线上入职培训的拼搏，换来了团队的积极反馈和初步认可。
初步站稳脚跟后，她开始尝试搭建更完整的培训体系。然而，2023 年底向市场部规划全年培训策略时，她雄心勃勃提出的“基础能力 + 领导力 + 新培训方式”方案，却遭遇了总经理的灵魂拷问：“你要解决什么问题？你培训他们的领导力，你到底要培训什么领导力？你是怎么知道他们需要这些能力的？”
遭遇当头棒喝之后，她开始回归培训的本质，认真思考到底要解决什么问题，为公司创造什么价值。并开启了一系列的调整措施：
深度调研：
人员分析：公司 60% 为新管理者，40% 为一线新员工（均入职不满一年）。
管理层访谈：揭示了高层对“管理年”的定位，以及对员工“求知欲和进取心”的深切关注——这是对外战略宣传中未曾体现的关键信息。
销售团队调研： 核心需求仍是销售技能提升。
需求平衡与目标重塑：结合管理层与销售团队的需求，确立了“打造高绩效团队，培养员工求知欲和进取心”的双轨培训目标。
体系化运作：成立培训委员会，建立培训效果评估机制，推动项目落地。
2024 年，公司遭遇巨变，策略产品未能如期获批，对公司造成巨大打击。她调整心态，从管理者视角思考对策，重新研习 BLM 等战略模型，并开展了更深层次的调研——首次将外部客户纳入调研范围。医生们反馈，除了专业能力，他们更期待销售具备沟通、团队合作、解决问题等综合素质。
于是，她与管理层共同提炼出全新的战略方针，并以此为指导，设计了旨在转变员工心智模式和提升销售团队关键客户管理能力的培训项目。
然而，更大的风暴接踵而至。2024 年年底公司组织优化，培训部虽得以暂时保留，但新管理层对过往培训部参与医药业务及销售的工作不甚了解，培训部再次面临巨大不确定性。
面对新管理层年度业务计划会未邀请培训部参加的窘境，她没有自怨自艾，而是主动出击。在直线老板的支持下，她在一个月内与新管理层进行了四次深入汇报，全面展示了培训部的工作、价值以及与公司业务成果的直接挂钩，新管理层被其专业与远见打动，不仅迅速批准了培训方案，并开始重点关注培训项目筹备。
二、从本能到自觉：“懂”、“凑”与“干”的实操解码
这位培训负责人的经历极具代表性，它清晰地展示了战略并非遥不可及，而是与日常工作紧密相连，关键在于认知和理解的清晰度。这一过程，可以回归到我们上文提到的“懂、凑、干”三字诀。
在“懂”战略的层面，许多人视战略为高不可攀。然而，战略再高，也是一个自上而下的过程。案例故事中，这位培训负责人在从销售初转培训时，对战略的理解更多源于优秀销售人员的“感性认知”和“本能反应”——敏锐地抓住公司核心产品作为培训中心，这恰恰印证了战略解码中“战略猜想”环节的重要性。
新员工培训这一看似基础、重复性高的工作，实则蕴含着极高的培训投资回报率（ROI）。无论是何行业，新员工培训都是帮助新人快速了解公司核心产品与竞争力、掌握相关技能的关键途径。因此，理直气壮地将其与公司战略链接，并阐明其价值，是培训人应有的认知。
进入第二阶段，她开始从执行层面的“做什么（What）”，转向战略层面的“为什么（Why）”。这标志着从“感性本能”到“理性认知”的跃升。
她主动学习并运用战略分析工具，如通过组织能力调研模型分析人才现状，找出与战略目标相关的能力差距。这一系列基于调研和差距分析的行动，正是“凑”战略的积极探索——努力寻找培训工作与公司战略的最佳契合点。
关于“干”，我们需要思考个人工作与战略的远近，究竟取决于什么？案例故事中也有着对应的答案：
首先是卓越的资源整合能力。案例主角虽然身处“一个人的培训部”，却能巧妙利用内外部资源——主动与市场部、医学部等合作开发课程，邀请公司内部专家与外部讲师共同授课， 将“一个人的部门”打造成了一个高效能的“虚拟培训团队”，调动了更广泛的资源为培训服务。
这提示我们，资源不足的困境，往往可以通过积极发现和善用身边资源来破解。
其次是高度的积极主动性。无论是主动了解公司战略、争取跨部门支持，还是主动学习新知识新技能，案例主角都展现出极强的主动性。这种态度是把握机会、应对挑战、实现职业发展的核心驱动力。
战略解码并非一蹴而就，而是一个持续学习和实践的过程。培训工作者需保持对战略的敏感度，及时捕捉战略变化，深入理解其内涵，并将自身工作与之紧密结合。这要求我们不仅要学习理论，更要应用于实践，在实践中不断提升战略思维。
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